デフレ下で価格競争は一段と激化しつつある。とりわけ、価格競争が激しさを増してきているのは二〇〇〇年二月ごろからである。ユニクロの価格創造戦略がキッカケになり百貨店、スーパーそして専門店においても値下げせずには物が売れない時代に突入している。しかし、もはや低価格政策も限界まできている。こうした中でユニクロの商品政策はどうなのだろうか。（1）絶対的低価格と相対的高価値の両立により、お客に最大の満足を与える。（2）プライスラインプライスゾーソを限定することでポピュラーアイテムをポピュラープライスで提供する。（3）お客の要望の高い商品のみを高回転するディスカウント価格で提供する。（4）お客にとって自社が他社よりもメリットを提供できることは一〇〇％実行し、不十分にしかできないものはすべてカットする。（5）日常生活で着用する、ごくありふれた基本アイテムに絞り込み、カジュアルウェアのスタンダードをつくる。（6）単品を継続して改良し、顧客支持率ナンバーワンの単品による商品構成する。ちなみに他社の価格と比較分析すると、ユニクロが全体的に安い。しかも品質的にもほとんど遜色ない状態である。そして、たしかに他社はプライスゾーンに幅があるがユニクロは絞っている。以上のように日常の生活で着るファッションをポピュラープライスで販売するというのが同社のスタンスである。その結果、全国の百貨店、スーパーまでが大きな影響を受けていることはもはや指摘するまでもない。
高収益を生む経営とはリスクをもつ経営のことである。それにはＳＰＡ企業のもつ企画、生産から販売の現場までリアルタイムに結んだ情報システムによる一貫生産管理システムを確立していることにある。ここでは商社の機能をフルに活用している。主に三井物産との結びつきが強く、商社が生産から物流まで一括委託し、コストを下げる。とくに物産とは独自の情報システムで店頭在庫と売上げ情報を共有。欠品と過剰在庫をなくす。このような本格的なＳＣＭに取組んだのは一九九九年からであり現在、コムサーコムサーコムサのブランドで物産と取組んでいる。このほか三菱商事との取組みもある。いずれの場合も、個別の取引に契約書や覚書を交わし、全量を買取る。それだけに仕入れ価格や納品の面で交渉力が高まる。日本の場合、返品や在庫の末引き取りが横行し、問題になっているケースが多い。二つめには決断、即実行という上田の信念でもある。
カジュアルウェアは、青呑を謳歌する服である。1920年代の後半に入ると、スポーツウェアに新しい潮流ができる。リゾートで楽しむ服である。太陽の下ではフォーマルなスタイルが似合わないことに、アメリカ人たちが気づいたのだ。アメリカは、常にある地方が夏日で、ある地方が冬日である。英国やフランスに比較すれば、格段に気温の差が激しい。この事実は、そのまま求められるウェアの種類の幅の広さに直結した。ヨーロッパから渡ってきたカジュアルでは、アメリカのすべての土地をカバーできなかったのだ。必然、素材もアメリカ向きの国産素材が用いられる。アセテートやビスコースが登場するのは、まもなくのことである。そして現在に至るのである。
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